Un workshop non lo si pu� raccontare in “teoria”, far� quindi riferimento ad un vecchio lavoro (uno dei pi� semplici a dir la verit�), chiamato:”aria di boston”.

In questa pagina
- Perchè un workshop di Interaction Design
- Premessa su "Aria di Boston" (progetto di esempio)
- Comincia il Workshop: Puntare su un team eterogeneo
- Il brief di "Aria di Boston" (eliminare i brainframes)
- Il brainstoming: la preparazione
- Il brainstorming: come condividere le idee
- Cambiare le carte in tavola
- Dare alle idee un tempo per sedimentare
- Visualizzare il concept
- I micro-progetti di "Aria di Boston"


Perché un workshop di Interaction
Design
Che il design dell’interazione sia l’approccio progettuale
migliore per affrontare le sfide della comunicazione/collaborazione mediata
da artefatti digitali, è un assunto sempre più condiviso. Questo
-di per sé- non rappresenta una giustificazione sufficiente per il fatto
di organizzare un workshop aziendale.
A spingere dei gruppi di lavoro aziendali ad organizzare un workshop di questo
tipo -generalmente- è un problema concreto, ad esempio: trovare modi
efficaci di gestire le relazioni tra sedi aziendali distanti, fusi orari differenti,
merge di aziende, processi di riqualificazione o di formazione continua, etc.
Tutte queste, sono attività che possono essere supportate con soluzioni
tecnologiche che -come vedremo- funzionano meglio se progettate con un approccio
adeguato.

Ma un workshop non lo si può raccontare in "teoria", farò
quindi riferimento ad un vecchio lavoro (uno dei più semplici a dir la
verità), chiamato:"aria di boston".

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Premessa su "aria di Boston"
Al tempo di questo lavoro, ero Vicepresident di una società
in rapida crescita. Le due sedi della società erano a Milano (sede operativa
con oltre 60 persone), e Boston (centro di ricerche con una decina di addetti).
Da alcuni mesi, nella sede di Milano, arrivava continuamente nuovo personale,
e spesso questo non sapeva neanche dell’esistenza e della funziona della sede
di Boston.
Per ovviare a questo problema, potevamo contare su tutte le infrastrutture informatiche
di una azienda Net-economy (Intranet, sopratutto), ma non bastava.
Le "leggi della collaborazione" in gruppi di lavoro remoti, sono sempre
le stesse: la collaborazione remota non sorge spontanea. DEVE partire attraverso
un incontro fisico; essere tenuta in piedi per progetto, raggiungere una sua struttura
e massa critica, ed infine progredirà in autonomia.

Per queste ragioni, in azienda, ho messo insieme un gruppo di colleghi e organizzato
un workshop interno. La nostra finalità era quella di mettere insieme un
certo numero di proposte concrete ed attuabili, stimare i potenziali budget si
spesa, etc etc

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Comincia
il Workshop: Puntare su un team eterogeneo

Il team: Anche se non tutti sono concordi,
l’Interaction Design non è una disciplina, bensì un approccio progettuale.
Come tale, non vive senza un metodo. Ma non vive neanche senza la contaminazione
delle discipline da cui prende origine, e non si manifesta senza un team adeguatamente
eterogeneo.
L’etereogeneità è ideale quando è multidimensionale, ovvero
comprende differenze di: background, qualifica, seniority aziendale.
Nel caso di "aria di Boston", il team prevedeva sia persone di estrazione
consulenziale, che creativi. Inoltre, un software engineer ed un project manager.

Eliminare i brainframes
Il brief è un momento fondamentale per eliminare i brainframes più
comuni che possono emergere in un team di questo genere. Alcuni brainframes tipici
sono:
- non sono un progettista, quale può essere il mio contributo?
- non so se si può fare…
- non conosco la tecnologia…

Così come, anche le risposte "preconfezionate", possono essere
limitanti:
- useremo Internet per…
- installiamo il software tal dei tali…

ma continuiamo con il nostro esempio pratico…

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Il
brief di "aria di Boston"
L’obiettivo del workshop e’ intervenire nello spazio
pubblico della sede di Milano della società al fine di rendere percepibile
la sede, il lavoro, le persone, le opportunita’ di relazione e di informazione
presenti nella sede di Boston.

Una delle chiavi di lettura di questo brief è
"l’intervento sullo spazio fisico" che viene richiesto come requisito
fondamentale. In tal senso, il brainframe tipico della tecnologia che sta dentro
allo schermo del PC, viene completamente eliminato. Contemporaneamente -spostando
l’attenzione verso quello che sembra diventare più un elemento di arredo-
il progetto viene aperto al contributo progettuale anche dei non tecnici.

Infine, l’accento sul "rendere percepibile il lavoro, le persone e le opportunità
di relazione e di informazione…" sposta ancora di più l’accento
del progetto, che diventa più un compito legato alle relazioni sociali,
l’interscambio, gli aspetti psicologici e collaborativi, che non un fatto meramente
tecnolgico. Insomma Internet o il tal-software NON può è la risposta,
è -al più- il mezzo. E così dovrebbe essere sempre.

Comprese le motivazioni ed alcune dinamiche dell’ingrediente "team eterogeneo",
andiamo al secondo ingrediente fondamentale per il workshop:"il project manager
con esperienza di progetti di Interaction Design". Sarà -infatti-
lui a dare il brief, e a "scolpire" nella mente del team, il nuovo attegiamento
progettuale necessario.
In questo senso, grazie al doppio ruolo di "progettisti" ma anche di
persone che vivono quotidianament in azienda, il contributo di tutti è
giustificato e necessario. Ed anche se ci vuole una certa abilità per far
pensare il team senza il vincolo inibitorio relativo al proprio ruolo aziendale,
il lavoro può cominciare.

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Il brainstoming: la preparazione
Il brainstorming è una modalità celeberrima
per consentire ad un team di dare libertà alle proprie idee -anche abozzatissime-
e chiedere la partecipazione degli altri membri del team al proprio pensiero.

Nel caso del workshop "aria di Boston", al team erano stati mostrati
alcuni casi di studio di progetti di Interacion Design. Così, il team,
aveva potuto focalizzare alcune soluzioni come: l’introduzione di device, l’intervento
sullo spazio fisico, il focus sulla relazione tra le persone destinatarie del
progetto.

La prima fase del brainstrorming, è stata quindi dedicata al "ricordarsi"
i progetti già visti, commentando insieme SE e QUALI parti di quei progetti
potesse -in qualche modo- tornare utile rispetto al nostro brief.

Scoperto che ben poco del materiale che avevamo era riutilizzabile, abbiamo tutti
condiviso che -la cosa più importante da ereditare- era proprio l’approccio
progettuale, ovvero: quel modo di progettare -focalizzato sulla relazione, sui
processi e verso gli spazi in cui essa avviene- che equilibra la visione prettamente
tecnologica, con quella più umanistica, sociale ed ergonomica.

Il brief è anche il momento più opportuno per dare qualche vincolo,
e per darsi delle regole interne che possano immediatamente consentire di comprendere
se -un dato vincolo- è rispettato o meno.
Ad esempio, un vincolo può essere la fattibilità tecnica. Ora, se
la realizzazione del progetto è in carico al team stesso, la persona che
ha il background più tecnico, e lo stesso PM, hanno il compito dare il
primo parere sulla fattibilità di una certa proposta.
In questa fase è importante non creare un sistema di veti, ma altresì
un sistema che possa dare forza e sostegno alle idee -spesso inespresse o quasi-
di membri del team che NON hanno adeguate competenze tecnologiche.
Tipicamente, il supporto tecnico, dovrebbe rassicurare e dare "ali"
al pensiero degli altri membri del team.

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Il brainstorming: come condividere
le idee
Ribadito
il brief, che qui riportiamo per comodità,

L’obiettivo del workshop e’ intervenire nello spazio pubblico della sede di
Milano di AP al fine di rendere percepibile la sede, il lavoro, le persone, le
opportunita’ di relazione e di informazione presenti nella sede di Boston.

è stato posto al centro del tavolo un unico grandissimo foglio di carta.
Il project manager comincia quindi a scrivere sul suo lato del foglio,
alcuni appunti relativi ad una sua proposta (tipicamente molto semplice
ma esemplificativa dell’approccio). Infine ha delimitato l’area con una riga,
e le ha dato un nome.
Relativamente al workshop "aria di boston", il PM ha cominciato con
il proporre l’introduzione di alcuni semplici orologi che segnano il diverso fuso
orario di Milano e di Boston. Questi orologi, avrebbero avuto il massimo effetto,
se posti in tutti quei locali dove le persone della sede di Milano -tipicamente-
si riuniscono. Sia essa la macchinetta del caffè, o una sala seminari.

Rispetto al brief, questo primo esempio, comincia a dare l’idea di cosa significhi
"intervenire sullo spazio fisico della sede di Milano", ma non aggiunge
alcun elemento forte rispetto "alla condivisione delle opportunità
di informazione e relazione con il team di Boston".

Il PM chiede quindi ad un altro membro del team, di suggerire un’altra possibile
idea di intervento sullo spazio che incida anche sull’aspetto di relazione.

Così,
un contributo alla volta, gli altri membri del team cominciano -ognuno nel suo
angolo del foglio centrale- ad aggiungere annotazioni, delimitare la propria area,
e dargli un nome.

Quello che accade in genere, è che dall’idea più semplice e limitata,
durante il giro di contributi, si riesca a tirar fuori anche qualcosa di molto
efficace. A quel punto, il ruolo e la mediazione del PM è fondamentale
anche per:
- consolidare e tenere distinte (almeno in questa fase) le diverse idee/contributi

- chiedere il rispetto di vincoli quali la sostenibilità, fattibilità,
etc

Sino a questo punto, ogni membro del team, ha focalizzato la sua attenzione sul
rispetto del brief e dei vincoli. La prima idea che ha presentato -ovviamente-
può anche non essere particolarmente geniale. Infine, l’intervento del
PM che ha assicurato al distinguibilità delle varie idee ha consolidato
nel team l’impressione di doversi focalizzare ora sulla propria proposta.

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Cambiare
le carte in tavola
A questo punto però il PM compie un’azione che
demolisce un altro brainframe: ruota il foglio, in modo da mettere una
specifica idea difronte -a rotazione- a tutti gli altri membri del team,
e gli chiedi -uno ad uno- di dare un suo contributo.

Dopo un po’, il PM abbandonerà lo schema rigido e l’ordine verrà
lentamente sovvertito in modo da collaborare tutti sull’idea di una persona specifica.

Questo processo evidenzierà come -alcune proposte- possano collassare in
una sola. Oppure, determinare l’abbandono di qualche idea complessivamente debole,
le cui parti migliori migreranno su altre proposte.

Alla fine di questo processo, le "n" idee iniziali (una per membro del
team), saranno diventate un numero diverso di proposte. A volte minore di "n",
ma talvolta adirittura superiore.

Sopratutto se si ITERA tutto questo schema, più volte e con team diversificati,
allora le idee cominceranno a scorrere con una certa fluidità.

Un esempio utile potrebbe essere il seguente: creare un secondo team, e dargli
come visiting-PM uno o due mebri del team principale. Questo servirà a
formare altre persone sui compiti che deve avere un PM, ma anche ad aumentare
e rinnovare il numero di proposte che confluiranno nel workshop.

Iterato e su due gruppi, o diretto e ad un solo team, il processo di brainstorming
deve avere un termine preciso e prestabilito. Giunto quel termine, il foglio con
tutti gli appunti viene appeso al muro, ed il team dedicherà alcuni giorni
per far sedimentare le proposte.
E’ bene istruire il team perchè usino questo tempo per fare qualche indagine
con i provabili utenti (bastano delle interviste), oppure cominciare a fare due
conti su economicità, fattibilità, etc.

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Dare
alle idee un tempo per sedimentare
Terminata la fase di sedimentazione, si torna alla parete
dove sta appeso il foglio di progetto e si ragiona insieme sulle variazioni da
apportare.

Qui il PM ha nuovamente un ruolo chiave: deve assolutamente chiedere SE e COME
sia state verifica/consolidate le proposte allo studio. Banalmente, dovrà
rimandare indietro chi non avesse predisposto un numero sufficiente di interviste
e approfondimenti.

E’ facile che -se non si è verificata prima- questa sia la vera fase di
merge o di abbandonodi proposte. Qualcuna risulterà infatti semplicemente
inapplicabile, oppure NON condivisa dal campione delle interviste.

A questo punto si torna al tavolo, ma con un cambiamento fondamentale: al centro
ci sono le PROPOSTE, ed ognuna di esse ha un team che se ne occupa. Certamente
si potrà verificare che ci siano idee seguite da una sola persona (tipicamente
chi l’ha proposta inizialmente), così come persone che vogliono esserci
in tutte. Il PM medierà le richieste e cercherà di bilanciare la
dimensione del team con la complessità del progetto.

Come si fa?
Per stabilire QUANTE persone, bisogna stabilire prima COSA esse devono fare. Ecco
quindi che per ogni idea, il PM stabilirà un responsabile ed -con lui-
genererà una lista di obiettivi puntuali (in pratica quello che serve per
approfondire il progetto, finire il rendering dello stesso o -direttamente- per
realizzarlo).

A quel punto, sarà lo stesso responsabile della singola proposta a rendersi
conto se ha le risorse necessarie per far fede alla propria lista di attività.

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Visualizzare
il concept
Nel caso di "aria di Boston", le proposte -oltre
ad un concept consolidato ed una lista di benefici ben identificati- dovevano
essere dotate di una scheda che ne dichiarasse la fattibilità tecnica,
e ne calcolasse il costo economico.
In particolare, il concept, doveva essere di tipo "visivo", ovvero essere
raccontato per immagini e per scenari.

I micro-team di proposta, subirono una evoluzione naturale, per cui il responsabile
era -in genere- chi aveva inizialmente proposto l’idea, ma il micro-team vedeva
ricomparire i classici ruoli di supporto, come: un creativo per il rendering visivo
della proposta, il tecnologo per la redazione della scheda di fattibilità/calcolo
economico, etc.

Insomma, un chiaro ritorno all’ordine che -dopo brainstorming e schemi appesi
alla parete- riemergeva naturalmente per semplice bisogno e competenza.

Per quanto riguarda "aria di Boston" -finiti i rendering e le schede-
tutte le proposte furono presentate durante un meeting ad-hoc. I risultati concreti
sono -ovviamente- la logica conseguenza del sistema di vincoli proposto e dell’inesperienza
di chi -per la prima volta- si cimentava in un workshop del genere, ma sono anche
quanto necessario mostrare per darvi un’idea concreta di come il workshop stesso
abbia funzionato.

Era ovvio che a qualcuno sarebbe venuto in mente di proporre ricorrere alle webcam puntate su Boston che si potevano montare nella sede remota, piuttosto che già esistenti su Internet. Per questo progetto furono pensate due versioni: - low-budget: le webcam sono accessibili tramite la Intranet aziendale - medium budget: degli schermi LCD incassati in una finta parete in legno posta all’ingresso della sede di Milano, mostra -a rotazione- le immagini di vari punti della città di Boston.
La zona caffè della sede di Milano, poteva essere dotata di un LCD screen che puntava ad una pagina web opportunamente redatta dal team bostoniano. Così, le ultime news venivano poste sinteticamente in pagina, giusto dove e quando si aveva il tempo di leggere qualche riga.	Due orologi per indicare i diversi fusi orari, ma anche delle foto di gruppo che fossero rappresentative delle diverse persone che componevano i team delle due sedi. Infine, sulla Intranet, esistevano già le biografie con foto di tutti, quindi era possibile incuriosirsi e scoprire chi stava dall’altra parte.
A Boston volevano andare tutti, ma evidentemente NON era possibile. Questo "magic-mirrow" serviva a questo. Bastava porsi difronte ad una telecamera, e questa avrebbe -al volo- scontornato il nostro mezzo busto e lo avrebbe sovrapposto in spezzoni pre-registrati dentro alla sede, e per le strade di Boston. Una sorta di "teletrasporto" per l’immaginazione.
La sede milanese aveva già una radio internet a solo uso interno. Questa radio prevedeva un preciso palinsesto, dei DJ che predisponevano le "trasmissioni" mettendo in fila gli MP3 che più gli apicevano, etc. Si pensò dunque di dotare di diffusione sonora sopratutto le scale di ingresso (adatte anche nel caso le musiche proposte avessero avuto minore rotazione, e come intro per i clienti che sarebbero poi stati proiettati nell’ingresso boston-milano) e -per quelle- usare delle trasmissioni compilate dai DJ di Boston.	Alcuni promemoria possono essere semplici ma efficaci. Per l’americanizzazione della cucina furono pensati poster a dimensione naturale e un bel distributore di bibite.
Il più controverso (e di difficile implementazione) dei progetti, fu questa riedizione del controsoffitto, in cui si sarebbero dovute innestare delle fibre ottiche. Questo sistema avrebbe dovuto "rappresentare visivamente e fisicamente" lo scambio di messaggi di posta elettronica tra le due sedi. Inizialmente si pensò di "mappare" le fibre ottiche del tetto per riproporre la suddivisione fisica delle persone di Milano. Successivamente, anche superando le evidenti problematiche di privacy, il sistema continuò a suggestionare e -in qualche misura- sedurre le persone a cui fu presentato. Senza tuttavia trovare mai l’approfondimento necessario per valutarne la concreta realizzazione.

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